Allgemeine Ausgangslage

Unternehmensinterne Vorhaben werden immer mehr in Form von Projekten durchgeführt. Zwei wesentliche Faktoren dabei sind die Projektdauer und Kosten. Wie diese beiden Faktoren mit Hilfe von Wissensmanagement in den Griff zu bekommen sind, ist Gegenstand dieses Erfahrungsberichts.

Herausforderung Projektwissensmanagement

Wissensmanagement kann die Projektdauer verkürzen und Kosten senken. Allerdings sind für das Wissensmanagement in Projekten zwei wesentliche Bedingungen zu beachten:

• Als Basis des Lernens muss ein gemeinsamer Erfahrungshintergrund – somit Grundlage des Wissenstransfer zwischen Personen / Projektgruppen – hergestellt werden.
• Es ist nicht mehr voraussehbar, von welchem Projektmitarbeiter das bedeutende Element Wissen, der maßgebliche Hinweis, die weiterführende Frage oder die entscheidende Anregung kommt, die für ein bestimmtes Problem benötigt wird. Es ist nicht einmal vorhersehbar, welches Problem morgen kritisch sein wird und an welcher Stelle dieses Problem sich bemerkbar machen wird.
  Unumstößlich ist nur, das morgen ein neues Problem auftauchen wird und das dafür keine erprobten Lösungen vorhanden sind.

Die Herausforderung von Projektwissensmanagement liegt nun darin, die Expertise der Projektmitarbeiter zu dokumentieren, zu vergemeinschaften, zu nutzen und diese Expertise einer kontinuierlichen Revision zu öffnen.

Darum ging es …

Eine mittelständische Unternehmensberatung bat uns, für ein CorporateCoaching-Projekt, bei dem ein Team von 5 Coaches ein Sanierungsprojekt begleitete, ein Berichts- und Dokumentationsinstrument zu entwickeln, welches:

• die „täglich“ gemachten Erfahrungen der Coaches erfasst,
• daraus Extrakte ermöglicht, die dem Kunden zur Verfügung gestellt werden können,
• die Grundlage für die Projektkommunikation bildet,
• den Projekt-Entwicklungsstand visuell abbildet.

Aufgabe der Coaches war es, die Mitarbeitenden in den betroffenen Organisationsbereichen bei der Umsetzung der beschlossenen Veränderungen zu begleiten und beizutragen, dass die erwarteten quantitativen und qualitativen Effekte bzw. Ergebnisse eintreten.

So gingen wir vor …

Die kommunikative und memoriale Funktion des Erzählens begreifen wir als eine fundamentale kulturelle Praxis der Wissensvermittlung. Der Aufgabenstellung entsprechend, setzten wir den Wissensbegriff so weit, dass mündlich kommuniziertes (Projekt-)Wissen und theoretisch konstruiertes Wissen erfasst werden konnte. Dazu nutzten wir das Konzept des MikroArtikel, dass wir dem systemischen Wissensmanagement entlehnt haben.

MikroArtikel umfassen maximal eine Textseite. Sie beinhalten eine kurze Ereignisbeschreibung in Form einer Geschichte und die Erfahrungen, die daraus gewonnen werden können. Die Erzählform einer Geschichte sorgt dafür, dass dem Leser der Kontext des Problems nahe gebracht wird. Ziel von MikroArtikeln ist es, sehr kontextabhängiges Wissen leichter dokumentier- und wiederauffindbar zu machen.
Vorgabe an die Coaches war, zu jedem relevanten Projektereignis einen MikroArtikel zu verfassen. Dazu konnten die Coaches auf digitale Vorlagen zugreifen und die fertigen MikroArtikel in einem digitalen Wissensspeicher (Wiki) ablegen.
Um den Teammitgliedern den inhaltlichen Einstieg in die Arbeit mit und an den MikroArtikeln zu erleichtern, gaben wir den 5 „Abschnitten“ (Headline, Story, Einsicht, Folgerungen, Anschlüsse), hilfestellende „Grundfragen“ bei („Was war der Anlass? Wer sind die Beteiligten? Was hat gefördert? Was hat behindert? etc.). Erwünschter Nebeneffekt war eine Erhöhung der Informationskonsistenz.

Vom Report zum Controling …

Für das inhaltliche Projektcontroling installierten wir einen Projekt-Dokumentar, der drei wesentliche Aufgaben wahrnahm:

• aktive Hilfestellung für die Coaches
• Nach- und Feinjustierung der Ablage-Struktur (insbesondere achten auf Einhaltung von Namensschema bei Benennung von Dateien und Artikeln im Wiki)
• Konsistenz der Informationsstruktur

Die WochenSchau …

Das gesamte Team kam einmal in der Woche zu einem gemeinsamen Meeting zusammen, bei dem vor allem der direkte Erfahrungsaustausch im Focus stand. In einer After Action Review – „Light“ wurden die Ereignisse der Woche chronologisch erörtert (an Hand der MikroArtikel) und darauf hin überprüft, was geplant war und was erreicht wurde. Diese teambasierte Auseinandersetzung war geprägt von einer offenen Atmosphäre, konstruktiver Kritik (Lernen durch Feedback) und einer zeitlich straff geführten und darum zwingend präzisen Ausdrucksweise, mit Hilfe derer die Schlüsselmomente der Teilprojekte identifiziert werden sollten. Die Ergebnisse wurden in einer „Entwicklungslandkarte“ visualisiert und als Lessons Learned fixiert.

Die Entwicklungslandkarte …

Gewünschte Wirkung: „Jederzeit“ sehen und begreifen (im eigentlichen Sinne des Wortes), wo bzw. wie das Projekt und die Teilprojekte in Bezug zum Projektauftrag „stehen“. Die Elemente auf der Entwicklungslandkarte sind:

• Stakeholder
• Handlungsverantwortliche (HV)
• Teilprojekte (TP 01 / TP 02 / etc.)
• Projektauftrag
• Berichte/Profile/Notizen/etc.

Die Entwicklungslandkarte, angebracht im Projektbüro, maß ca. 3x2m. Mittels Moderationskarten wurden die Elemente (s.o.) auf der Wand angebracht. Die Verbindungslinien wurden mit Schnüren hergestellt.
Die „Codierung“ der Karte wurde von uns einfach gehalten:

• Mittig wurde der Projektauftrag angebracht.
• Zu jedem Teilprojekt, das aktiv war, wurde ein Faden gespannt.
• Die Distanz zwischen Teilprojekt und Projektauftrag gab den „Reifegrad“ des Teilprojektes wieder.
• Jedem Teilprojekt wurden der Handlungsverantwortliche und die entsprechenden Stakeholder zugeordnet.
• Ein oder mehrere „+“ standen für Verlauf / Umsetzung (erreichen der Indikatoren, wie sie im Projektauftrag formuliert waren) des jeweiligen Teilprojektes.
• Berichte / Profile / Notizen etc. konnten zu jedem Teilprojekt auf der Karte angebracht werden.

„Bedient“ wurde die Entwicklungslandkarte, nach Schulung durch uns, von den Coaches selbst. Zumeist wurden Aktualisierungen während des wöchentlichen Teammeetings (WochenSchau) vorgenommen. Aber auch unter der Woche, manchmal sogar mehrmals am Tag, wurde mit der Entwicklungslandkarte gearbeitet. Solche Veränderungen wurden fotografisch dokumentiert, während die Aktualisierungen im Rahmen des wöchentlichen Meetings in einer MindMap abgespeichert wurden.

Der gebündelte Nutzen ….

Die Instrumente MikroArtikel, Entwicklungslandkarte und After Action Review gaben den Coaches die Möglichkeit Projektereignisse niederzuschreiben, mitzuteilen und zu visualisieren. Die Kommunikation im Projektteam wurde vor allem durch die „WochenSchau“ (After Action Review) gefördert. Die Ermunterung zu präziser, knappen und angemessenen Ausdrucksweise verstärkte die sachliche und kollegiale Kommunikation zwischen den Coaches.
Durch die Projektdokumentation wurde eine supervidierende Ebene in die Projektarbeit eingezogen. Notwendige Korrekturen in den Teilprojekten konnten dadurch schnell erkannt und entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden. Entscheidungen in den Teilprojekten konnten auf ihre Wirksamkeit auf das gesamte Projekt hin betrachtet und bewertet werden.
Statusberichte für den Kunden konnten mit geringem Zeitaufwand erstellt werden, weil wesentliche Schilderungen in den MikroArtikeln bereits formuliert waren.
Der Benefit für die Beratungsunternehmung schliesslich liegt darin, mit diesem Projekt einen umfassend dokumentierten „Erfahrungsschatz“ zu haben, der für künftige Projekte zur Verfügung steht. Weiter dient der Aufbau der Projektdokumentation als Blaupause für zukünftige Projekte.

Download

MikroArtikel und Entwicklungslandkarte in der Projektarbeit (PDF)

Weiterführende Informationen hier: metaventis

Das Positionspapier als PDF herunterladen.

Mit den Beiträgen von Ulrich Schmidt, Maximilian Schmitt, Anne-Christine Birkle von EnBW veröffentlichen wir erstmals eine spezielle Beitragsform. Es handelt sich um eine Art “Live-Berichterstattung”. Die Autoren, die schon in ihrer personellen Zusammensetzung Praxis und Theorie ideal miteinander verbinden, nähern sich dem schwierigen und für das Wissensmanagement gleichzeitig existenziell wichtigen Thema “Darstellung des Nutzens von Wissensmanagement-Maßnahmen”. In einer fortlaufenden Reihe wird über die Entwicklung des Themas berichtet.

Es ist immer wieder erstaunlich, wo überall Wissen transportiert wird, ohne dass wir es merken. Der Beitrag “Potenziale von Prototypen im Wissensmanagement von Entwicklungsprozessen” hat mir solch ein Aha-Erlebnis beschert. Mit Hilfe von Protytypen können in der Produktentwicklung Vorstellungen der Entwickler sichtbar gemacht werden und die Erwartungen der Kunden, aber auch Dritter, überprüft werden.

Um die Frage “Welches Wiki soll ich in meinem Unternehmen einsetzen?” dreht sich der Beitrag “Die Qual der Wiki-Wahl” von Daphne Gross und Ingo Frost. Aus der Vielzahl an Angeboten auf dem Markt wurden anhand von für Organisationen notwendigen Voraussetzungen 7 Wikisoftware heraus gefiltert, die den Mindestanforderungen genügen. Diese wurden in einem zweiten Schritt auf Kriterien wie Benutzerfreundlichkeit, Recherchemöglichkeiten und die Strukturierung des Wissens hin untersucht. Dieser Beitrag ist übrigens auf der Community of Knowledge unter dem Titel “Spoilt for Choice – Wiki Software for Knowledge Management in Organisations” auch in Englisch verfügbar.

Auch die Kehrseite der Wissensmanagement-Medaille – das Nichtwissen, wird in unserem Open Journal explizit betrachtet. Ljuba Natsikos, Bernard Richter möchten mit ihrem Beitrag “Nichtwissen als möglicher Erfolgsfaktor in Organisationen” den Begriff Nichtwissen aus der Schmuddelecke des Wissensmanagements holen. Für sie ist Nichtwissen nicht per se negativ für ein Unternehmen. Alles hat zwei Seiten – eine positive und eine negative – und das trifft auch auf Nichtwissen zu.

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Mittlerweile ist die Plattform Wissensmanagment zu einer der größten Wissensmanagement-Communities im deutschsprachigen Raum gewachsen und ist Impulsgeber sowie Ankerpunkt für viele WM-
Initiativen und WM-Projekte in der DACH-Region. Am 11.11.2011 kehrt die PWM an diesen denkwürdigen Ort Schloss Wilhelminenberg zurück und feiert ihr 10jähriges Jubiläum.

Weiterführende Informationen hier: Jubiläumsfeier

Weiterführende Informationen hier: Call for Papers

So könnte man, überspitzt formuliert, die Glaubenssätze der vielen Wissensmanager interpretieren, die das Neue postulieren, doch das Alte meinen:

Selbst der menschliche Körper wird einmal als bloße „Gliedermaschine“, dann wieder als „Leichnam“ beschrieben. Diese Betrachtung hat eine Fortsetzung in der Denkweise, den Menschen körperlich als mechanischen Apparat, also als Maschine zu betrachten und sein Denken heute beispielsweise mit dem Funktionieren von Computern zu vergleichen, wenn nicht gleichzusetzen. (Quelle: Wikipedia)

Dieser Denke liegt das überholte Diktum von Führen heisst machen zu Grunde. Also die Überzeugung, daß etwas machbar ist, Personen entsprechend instruiert werden können und sollen. Doch Führen heisst ermöglichen. Nicht mehr, nicht weniger. Und das ist die Herausforderung im 21. Jahrhundert.

• Wissen ist ein Ding, das durch Sprache “veräussert” werden kann und dann für alle offen ist
• Sprache ermöglicht die vollständige und eindeutige Veräußerung von Wissen
• Wissen ist ein ausschließlich rationales “Ding”
• Wissen ist machbar

Diese “Missverständnisse” müssen von der Enterprise 2.0-Lobby gepflegt werden, damit sich die vielen schönen digitalen Lösungsvorschläge (Wikis & Blogs) bestens verkaufen lassen. Das zum einen. Zum anderen vereinfacht die technokratische Sicht auf die Dinge den Umgang mit den Wissensträgern, was wiederum die Personalverantwortlichen in den Unternehmen freut. Denn das auf seine Ratio reduzierte Individuum lässt sich vermeintlich leichter steuern bzw. einsetzen.

Die vielen brachliegenden digitalen Datenhaufen (Wikis & Blogs) sind stumme Zeitzeugen dieser Kultur. Das ist um so bedauerlicher, da gleichzeitig viele Apologeten des Enterprise 2.0 Herrn Maliks Diktum von “Management ist die Transformation von Wissen in Ergebnisse” ungelesen zu 100% unterschreiben würden. Das können die ja auch, weil sie nach der Einführung eines digitalen Datenhaufens schnell das Weite suchen oder zum nächsten geblendeten Opfer eilen.

So twittern diese putzigen Zeitgenossen ihren Datenmüll weiter ins Internet und scheuen sich noch nicht einmal an die BILD-Zeitung erinnernde Twitter-Schlagzeilen wie diese

Firmenwikis sind im Breitenmarkt angekommen. Wer kein Wiki einführt, hat einen Wettbewerbsnachteil.

zu veröffentlichen.

Für Interessierte, denen das gezwitscher auf die Ohren geht, empfehle ich folgende Lektüre:

Psychologie des Wissensmanagement – Perspektiven, Theorien und Methoden: Gabi Reinmann, Heinz Mandl (Hrsg.), Hogrefe, 2004

Enterprise Wikis bringen den ursprünglichen Wiki-Ansatz des kollaborativen Arbeitens gepaart mit Ansätzen von sozialen Netzwerken ins Unternehmensumfeld! Dazu werden Enterprise Anforderungen wie Usability, Skalierbarkeit und Performance sowie Security in einfach zu bedienenden IT- Lösungen vereint.
Neben einer klaren Zielsetzung (Business Use Cases) und der Auswahl des richtigen Software Tools steht bei der Einführung eines Enterprise Wikis vor allem der kulturelle, organisatorische Einführungsprozess im Mittelpunkt! Das Erlernen neuer Kulturtechniken muss professionell eingeführt und unterstützt werden.

Der zweite Absatz macht uns Kopfzerbrechen. Worin besteht die neue Kulturtechnik und warum sollte die erlernt werden? Dem zu Gute halten wir, daß hier nicht das übliche Gerede (Wir sagen nur Wikinomics!) wiedergekäut wird.

FAZIT: Wie beschrieben, eine gute Verkaufsbroschüre, informativ und kurzweilig.